过去的几年，华润燃气在集团的大力支持下取得了快速的发展，无论是开疆拓土，还是内部管理提升，都取得了很大的进步。特别是在内部管理方面，集团部室过去几年给我们提供了很多管理方法及培训。比如，人力资源部推动全员绩效考核，财务部推动全面预算管理平衡计分卡，审计部提供全面的风险管理体系，信息部推广ERP管理方法，这两年集团战略部推广精益管理等等，对开拓我们的视野、提高我们的内部管理能力，起到了很大的促进作用。在另一方面，这些管理体系的推广其实也存在一些问题。任何一个管理体系的贯彻落实到位都需要至少3年。我们当前仅仅是学了表面的皮毛，管理体系的精髓并没有打得深、打得透。华润燃气公司从2007年成立到现在是7年的时间，期间推广了这么多的管理体系。我常常问我自己，也问身边的同事：你到底了解多少，到底有没有学精，到底有没有学透。同样，我们很多企业是在华润快速兼并的这几年中加入华润的，这些管理体系落实到这些企业的时候，他们又真正的懂了多少？是不是只是学了个名词？有没有把管理体系的精髓贯彻到工作中去？集团的哪个部室要求推动的东西，我们都要谦虚、认真地学习，但是我们一定要找到哪一种方法更适合我们燃气的现状，各适合我们燃气的业务状况，然后我们紧紧的抓住这一个方法，把它学精、学透、落实好，然后把其他适合的管理方法结合起来用，这是我们工作中一个很重要的选择。特别是集团战略部在推动精益管理中提到对标管理思想，我感觉到标杆管理是一个比较适合我们企业现状的、适合我们这种传统企业的管理方法。对标管理是用最简单的方法，使我们从繁杂的管理理论中跳出来，让我们聚焦我们存在的问题，聚焦我们怎么样向标杆学习来解决我们的问题。这是我们为什么把学标杆或者标杆管理作为管理主体的原因：它是经过过去几年的经验和思考产生的。我们通过半年学标杆的实践，听到这么多同事的发言，我自己对标杆管理也有了新的想法、感受和体会。我今天讲的是怎么样真抓实干学标杆。我觉得有几点个人思考，需要跟大家强调，一起和大家分享。几点看法

一、学标杆要建立围绕业务转，围绕标杆转的组织氛围

学标杆要建立围绕业务转，围绕标杆转的组织氛围，把所有同事的精力集中到如何提升业绩上，而不是放在所谓的维护关系上。我们学标杆的这些指标也好、评价也好，最主要的是解决评价公司到底做的好还是做的坏的问题。我们有将近200家公司，我们的同事分布在全国各地，有的在青海的格尔木，有的东北的丹东，分布很广。总部很少去比较远的公司，他们的工作更多的靠经理人的自觉性和主动性，但是这种自觉性和主动性不可以长久。怎么样维护长期的主动性、持续性呢？必须对他们的工作有客观的评价。否则他们会担心，领导对他们的工作不了解，他们跟领导也不熟悉，是不是工作好坏就都一样了？实际上学标杆就是解决这个问题。工作好坏是不一样的。工作的好坏，不是某个领导说你好就好、说你坏就坏，工作的好坏，是你自己知道的，是所有人都知道的，是用数字说话的，这就是我们学标杆总结82项工作指标的精髓所在。这样做到底有什么好处呢？不要担心和领导不熟悉，也不要担心和领导性格不合。你自己不需要担心这些问题，你只需要把你的82项指标做好，用数字说话，你就能成为一个优秀的企业管理者，企业就是一个优秀的企业。有些同事在生活中存在这样的困惑：有时候感觉工作是给领导做的，工作做得好与不好不太重要，领导对我的评价才是重要的。这是管理很大的误区，但是在我们生活当中也确实存在这种现象。我们要和所有的同事一起改变这种现象。你工作做好了，可以跟领导推桌子，也可以跟我推桌子，没关系，好就是好。我们彻底的要让所有同事，特别是在座的同事，把所有精力放在工作上。大家自己都有体会，全心全意做好岗位职责和半心半意是不一样的。只有我们的评价体系做到客观公正，我们的同事才会做到全心全意投入到工作中，而不是半心半意的放在工作上、全心全意的维护关系上，这就走偏了。今天我跟在座的同事讲，你们回到工作岗位上也一定要想办法，让所有的同事的精力集中在工作上，而不是在维护关系上。事实上华润燃气在这方面有比较好的传统。今年3月份，我们提拔了大概10个左右的大区执行总。大区执行总执委开会的时候是怎么讨论问题的？首先把人力资源部考核为优的大概二十几个经理人放到桌面上讨论。他们这个优是怎么出来的呢？是根据各个大区考核的结果，排序得出的。这些人里很多人我们不熟悉，石善博总裁更不熟悉，反而很多我们熟悉的人不在其中。但是我们确实是从考核为优的范围里面选拔的。我们过去坚持了以业绩为导向，以业绩说话，使用人，培养人。因此我们燃气的同事更应该把学标杆、把好的做法做下去。

我们的评价方式包括业绩合同、学标杆、3C领导力、个人发展计划。业绩合同和学标杆是评价组织的，3C领导力是评价经理人的，个人发展计划是我们评价员工的。但是业绩合同有它的片面性，也有它的特殊性。同样的公司，如果通过投标并购，价格就比较高，财务的各项回报率就比较低。同样规模的公司，如果是通过和政府谈协议转让并购，价格就比较低，回报率就肯定比较高。财务指标可比性弱。有时候公司回报率高不是因为公司管理得好，而是因为投入成本、资本结构的关系。而学标杆更加关注过程指标。这些过程指标作为考核组织的管理能力的指标，反而是相对可比的。因为城市燃气公司无论规模大小，业务流程是类似的，过程类指标的可比性还是比较强的。我们可以看出来，过程性指标做的好的话，财务指标在同样条件下是可以预期的。这次我们学标杆重点的就是指这82项指标。我们的评价机制最重要的特征是量化。尽可能的把不可量化的指标量化，最大限度实现量化管理，使评价更加透明。经过3C领导力培训的同事知道，尽管3C领导力素质有时候很难量化，但是我们对每一项领导力素质的行为进行描述，尽可能量化。

二、学标杆要成为日常性、持久性的工作

学标杆要成为日常性、持久性的工作也至关重要。如果学标杆不作为日常性的工作，很容易流于形式。学标杆要确实和我们82项指标结合起来。82项指标要分解到每一个员工，要跟我们的岗位职责相结合。大家要理解学标杆是日常化的工作。学标杆是不是真的、是不是假的，关键在于是不是跟考核、奖惩、升迁有关系、有挂钩。82项指标也好，个人提升计划也好，这些结果就作为考核公司、经理人最重要的指标。考核工作每年都做，意味着学标杆工作也是年复一年、日复一日要持续坚持下去。如果学标杆不和考核、奖惩、升迁结合起来，就很难持久。当然大家要在思想上也有这样的认识，学标杆不是一阵风。大家都知道八项规定和反四风，如果认为这个政策只是一阵风，那么改的时候就不会发自内心地改，如果认为它确实不是一阵风，而是抓得越来越严、越来越紧，我相信改的效果一定会更好。同样，我们学标杆也是一样，我希望在座的同事们，在回去传达的时候，一定让大家理解学标杆不是一阵风。反四风反到什么时候，学标杆就抓到什么时候，我们对国家有信心，对习总书记有信心，对学标杆也同样要有信心。

三、学标杆是系统反思找差距的方法

事实上，无锡公司、郑州公司、成都公司等公司，在行业来看，它们的规模、盈利能力、在当地的影响力，笼统来讲都可以是标杆企业。我们在南京、武汉与中华煤气公司同台竞争，我们和行业认为比较好的企业在同一个城市中就有比较，我们对自己心中有数，对他们也有所了解。实际上，我刚才已经说了，我们已经有些公司在一般意义上是标杆了。但是如果我们系统地去反思下去的话，我们的标杆企业与我们心中的标杆还是有很大差距。比如说我们取了82项指标中标杆项比较多的五家公司，无锡公司也仅仅占了13项，郑州公司也仅仅占了8项。我们华润燃气的标杆应该是行业标杆。如果企业在82项指标的标杆值能够有20-30项，就可能是目前我们行业的最优秀企业。比方说，无锡公司的ROE是100%，因为一共投资4个亿，我们出2个亿，地方政府出2个亿，而一年的利润是4个亿，它这个指标可以掩盖很多问题。通过系统地反思，无锡公司与标杆还有差距。我觉得学标杆不仅是差的企业要学，其实我们印象中优秀的企业也要学。在燃气行业，我们解决问题不太难。我们有这么多人才、工具和方法，发现问题后我们是有能力去解决的。最难的是什么？最难的是我们找不到问题所在。公司的指标数据不理想，背后的原因就得挖深了，挖透了，挖全了。到底是社会造成的，还是经理人的责任心造成的，还是经理人的诚信合规造成的。如果原因找透了，我觉得解决问题是不难的。所以我说最难的是找原因。特别是我们这些优秀企业，要把成绩荣誉放在柜子里，把缺点不足放在台面上。我特别希望我们这些优秀的企业在学标杆的过程中发挥作用。

四、学标杆是人人做标杆激发活力的过程

安阳公司孙总分享的题目也是人人学标杆，人人做标杆。好处是很容易记住，不好的地方是很容易被误以为是口号。一定要把口号转化为我们的行动。学标杆有个很大的误区：领导认为，同事都动起来，学标杆的任务就完成了，同样我们的同事也这样认为，领导动起来了，学标杆也就完成了。事实上在学标杆的过程中，领导是关键，领导要发挥模范带头作用。为什么呢？与标杆项比的话，在座的各位领导与标杆值的差距相对比较大的，对公司业务的影响也是比较大。相对来说基层员工与标杆值的差距对公司业绩的影响并不那么严重。从这个意义上讲，我们领导学标杆做标杆是关键，大家一定要有清醒的认识。实际上在学标杆的过程中，我们所有的领导一定要保持谦虚学习的态度。我们不是时时都懂，更没有必要装作我们时时都懂。学标杆的过程中，我们领导一定要做学标杆的表率。在这个过程中，我们所有员工的参与对于学标杆的成功也是极为重要的。这么多的岗位，都要做出标杆，需要我们每个人的参与，这是至关重要的。我听到安阳公司这些年选了60多名首席员工，我觉得他们就是我们的身边的标杆。任何一个普通的岗位，都可以都是成为标杆。不一定当了官，多高的职位才是标杆。任何一个岗位上优秀的同事，他们的工作作风、工作态度、追求卓越的精神，都可以做标杆。哪怕是一个接线生，他也可以是标杆。人人学标杆，人人做标杆，确实是要求每个人都要这么做，并且每个人都可以做到。哪个岗位都需要标杆。我们要真正的形成一个学习型的组织。前几年我们讲学习型的组织，我们请了很多老师，上了很多课，成立了很多研讨小组，也发了很多书，但是我们今天讲的学习型组织，是和提升业务指标结合起来的学习型组织，是和解决每天的实际工作问题、提高每天的工作效率结合起来的学习型组织。

五、学标杆要比精神、比奉献、比能力

学标杆比的不是单纯的数字，而是比精神，比奉献，比执行力和管理模式创新。确实，我们很多业绩、很多标杆是没法用数字衡量的，很多情况下要比精神、比奉献。比如客服大厅工作人员，他的热情、灿烂的笑容很难衡量，但是希望他用发自内心的笑容，发自内心的热情，面对每一个用户。我们需要把对企业的忠诚和热爱投入工作中。同样，学标杆不仅比个人能力，也是比组织的能力。一些关键业务指标的提升，比如输配差的改善，涉及到很多部门共同努力，需要组织的执行力，或者需要改变业务流程、生意模式，需要有创新的想法。这都是我们比数字之后需要做的工作。董事长经常讲我们要守正出新，如果仅仅学标杆就永远走在后面，我们要有创新的勇气和能力，可以在学标杆的过程中激发潜能，能够学标杆、创标杆。

刚才听孙总讲主动学和被动学不一样，确实如此。我想我们应该带着使命学标杆，把被动变为主动。如果今天是想公司盈利能力还不错，员工收入也不错，温饱都解决了，不需要那么辛苦，其实也是没有问题。我们拥有特许经营权，不需要那么辛苦，市场也可能会增长。但是如果华润燃气要成为中国第一、世界一流的企业，要成为行业的实实在在的标杆企业，每一个成员企业要成为所在城市公共事业的标杆企业，我们有胸怀和使命感的话，做事情就不一样了，就会有发自内心的主动，把事情做好。汇报中我听到很多同事讲，我自己也去江宁、南京等公司去调研，其中我确实感受到了正能量，同事们通过学标杆都在相互鼓励，相互帮助，都在传递正能量，没有人说比待遇。目前我还没有听说过，但是我觉得要注意这方面的情况。确实在交流学习中，会有些负面东西存在，我们要正确引导，要传递正能量。我觉得有的公司开展寻找身边标杆的活动就非常好。在学标杆中传递正能量，就是要相互鼓励，真正的通过学标杆，使公司的业绩和员工个人都能够真正的成长。让所有同事在学标杆的过程中有成就感，让他自己感受到、让领导感受到，他有进步，虽然与82项指标没有关系，但是他确实进步了。

六、学标杆要比诚信、比合规、比规范

在学标杆的时候要强调，我们要比诚信、比合规、比规范。

第一，要确保每一个数字都是诚信合规下的数字。不要因为我们有指标了，就在指标数字上做手脚，借此来赢得比较好的业绩。我们对这个现象是零容忍的。2012年开始我们签订了经理人的诚信合规宣言。去年各成员企业管理团队的成员也都签了诚信合规宣言。今年我们要求各成员企业的中层干部签订诚信合规宣言。我们必须保证这些数字是真实的，是可靠的。对弄虚作假的行为一定要采取零容忍的态度，确保数字合规。

第二，确保公司每一项业绩的进步都是诚信合规下取得的进步。公司业绩的进步有很多方法，有规范的做法，也有不规范的做法。比如偷税、漏税、不规范的避税，这些都不是我们要做的。我们要确保业绩一定是诚信合规提升的。同样，我们的投资、管线都埋在地下。我们80%-90%的资产在地下，看不到。管子的质量如何？我们千万不能偷工减料。千万不能因为眼前的利益而损失我们20年、30年长远的利益。我们的同事一定要在这方面做到合规范、负责任。

第三，确保我们每个人的进步，都是在诚信合规下的进步。我希望所有同事和公司一样，能够健康成长。大家身边也有很多深刻的教训。虽然公司的业绩增长了，但是个人出现了很大的问题。这些都是我们不想看到的。我们也不能把为了公司的利益、为了公司的发展，作为不诚信、不合规的理由。过去几年拿城市项目的时候，我说过，我们拿项目，一个不能少，一个不能丢，都要纳入华润的囊中，今天在公司快速发展中，我希望所有经理人都健康成长，一个不能丢、一个不能少、一个都不能倒下。我希望我们的同事有个高度的认知。

下一步工作安排

一、大区加强学标杆的推动

我们的同事讲的也很多了。我们也制定了详细的《学标杆操作手册》。我就不多说了。重点的是8月底前，要把会议精神贯彻到每个企业当中去。推动会开的好不好，非常重要，把会议的精神传递到企业，也非常重要。希望8月底前我们完成这个任务。

二、成员企业学标杆要接地气

同样我希望，我们各级领导都要接地气，把学标杆工作做实。我们燃气管理团队成员、大区执行总原来是蹲点一个企业，现在增加蹲点一个班组，同样成员企业管理团队成员一定蹲点一个部门和一个班组，成员企业中层蹲点一个班组和一个岗位。我觉得蹲点太重要了，这些蹲点领导不要蜻蜓点水似的。要求蹲点的企业、部门、班组、岗位，都要成为大区的标杆。年底考核的时候就把这个作为重要的指标。领导蹲点的部门做的还不如其他的部门做的好，这怎么行呢？我今天讲的题目是真抓实干，我希望大家把学标杆确实做下去。我也知道，大家很忙，蹲点工作是额外工作，确实给大家增加负担，我希望大家不要当成负担。走群众路线需要走基层，可以借此机会走基层，响应党的号召。也借此机会，不要把自己仅仅当成管理者看，还要当成行业专家看待。我们燃气行业的管理流程也不复杂，作为企业的经理人，任职4-5年的公司经理、部门经理，就要成为行业的专家。经理人在管理中也要有行业专家的能力。过去几年，在座的总经理80%时间都放在攻城略地、拿项目，没有多少时间放在企业内部管理。现在项目不是那么多了，确实要了解基层，在这方面补课。

三、要营造好学标杆的氛围

营造氛围我这块儿不详细讲。学标杆的重点不在于是否能够达到标杆，更重要的在于通过与标杆的对比，找到改进的方向，不断追求卓越，把每一个同事的积极性、创造力都激发出来。因为说实在话，很多标杆值大多数人是达不到的。大多数人是在学，还不是标杆。不要因为达不到标杆就没力量。正相反，没有达到标杆，才应该更有劲，通过学标杆，把自己的潜力激发出来。

四、通过对内标实现对外标的全面超越

我们怎么和其他燃气公司整体比较？其他公司管理过程的指标，拿到还是比较困难，拿到数据的准确度也不知道。但是有些可以拿到，如财务数字、规模、基本能拿到软性指标。我们拿到这些数字后，要通过对标管理，实现对外的全面超越，我们也应该有信心做到这点。这是我们3年学标杆的一个目标：希望通过三年的努力，到2017年华润燃气成立10周年时，华润燃气整体上成为行业无可争议的标杆，无论是规模、盈利能力，还是内部管理水平都能够处于行业领先水平。同时，能够涌现一批管理优秀的城市公司，培养出一批行业精英，社会价值得到广泛认可。这是我们2017年需要做到的。只要我们真抓实干学标杆，我觉得我们的目标就在我们眼前，我们一定能实现燃气中国第一，世界一流的目标。最后，我想用傅总的一句话结尾。6月25日我们去古田希望小镇，傅总给我们上党课，讲过一句话，这句话与大家一起共勉：“知止知进，守正出新，完成国家赋予我们的重任，为实现中华民族伟大复兴的“中国梦”作出应有的贡献”。谢谢大家！